Hoy en día han aparecido nuevas palabras que se han puesto rápidamente de moda como: Agile, Lean, Teal Organization, Holocrazy o Management 3.0 en las organizaciones. Uno de los elementos que tienen en común es que proponen aumentar la autonomía de los equipos en detrimento de los managers (algunos de esos movimientos incluso propone que no haya managers). En muchas compañías actuales, no dejan que las personas tomen decisiones relevantes. Por mi experiencia, creo que parte de esto tiene que ver porque los managers perciben a los equipos como poco responsables o como personas vagas. “Este equipo desayuna tres veces, no se esfuerzan”, son frases que he podido oír en alguna de ellas.
Sin embargo, en Scrum hablamos de responsabilidad compartida, de que el resultado del producto que construímos es común y de que estamos comprometidos. ¿Cómo hacemos para que sean tan responsables un Scrum Team sin capacidad de decisión?
La importancia del contexto que nos rodea
Jeff Sutherland nos contaba en su libro, La historia de NUMMI. Una fábrica compartida entre General Motors y Toyota, en Estados Unidos. Esta fábrica decidió cerrar debido a que los empleados eran improductivos: bebían en el trabajo, boicoteaban los coches y se ausentaban de manera sistemática. Dos años después, Toyota decidió reabrirla, General Motor les dió un consejo: “contrata a los directores, son unos cracks, pero a los empleados no porque son vagos”. Sin embargo, Toyota hizo lo contrario, decidió contratar a los empleados, formarlos en Japón y cambiar el funcionamiento de la empresa. El resultado fue que pasó a ser la fábrica más productiva de General Motors en Estados Unidos. Mismas personas, diferente sistema, resultados nuevos.
Las personas estamos condicionadas por nuestro contexto, por el sistema que nos rodea. Recientemente estuve trabajando en una importante empresa consultora y, debido al sistema que allí me encontré, mi motivación era muy baja. Una vez mi responsable me dijo “es que eres poco proactivo”. Sin embargo, soy la misma persona que había montado en equipo una CAS o que trataba de llevar adelante muchas iniciativas como un blog o meetups. Las personas cambiamos nuestros comportamientos en función del sistema que nos rodea, el contexto marca nuestra manera de actuar, que es lo que perciben los demás de nosotros. No es “como somos”, es “como nos comportamos” en función del entorno que nos rodea.
Sin embargo, cuando estuve en otra organización pasó lo contrario, me dieron un propósito: “que los equipos hagan Scrum”, me dieron autonomía y me apoyaron para que creciera (maestría). Con estos tres elementos mi motivación era máxima, y cada día pensaba cómo podía ayudar a que la organización diera pasos y mejorara. Misma persona, sistema diferente, resultados diferentes.
Por tanto, desde lo que he podido vivir, no creo que las personas sean vagas o irresponsables, depende del sistema que les rodee. Si somos managers de una organización, podemos tratar de gestionar ese sistema para crear condiciones que permitan a las personas sacar lo máximo de ellas.
Cultura de la responsabilidad
Spiderman utilizaba una frase “un gran poder conlleva una gran responsabilidad” y no puedo estar más de acuerdo. Para dar a las personas autonomía en la toma de decisiones, debemos pensar que es un ejercicio de mucha responsabilidad. Por ejemplo, hace unas semanas compartí un día con la empresa ThinkingWithYou, ellos se han animado a dejar libertad para que los compañeros decidan cuántos días de vacaciones se quieren coger.
Lo curioso es cómo te lo explican, uno podría pensar “esto es un beneficio social que tienes por pertenecer a esta empresa” pero no, ellos hablan de “esto es un ejercicio de muchísima responsabilidad”.
Estoy convencido de que empresas como Thinking irán apareciendo más en el futuro. Cuando estás agusto en una empresa y estás muy alineado con ella, tratarás de tomar decisiones que beneficien a la empresa. En caso contrario, puedan perjudicarla, lo que puede provocar que la empresa caiga y con ella la cultura. En ese momento, tendrás que ir a otra empresa cuyas condiciones no te gusten. ¿Cuántas empresas hay que dejen a sus compañeros tomar decisiones? ¡Esto tiene que salir bien!
Esto provoca que las personas se enganchen a la empresa y que luchen por ella. O demostramos que una organización sin jefes funciona, o tendremos que irnos a una con jefes que no nos gustan, ¡tú eliges!
Para generar esa cultura, que presente condiciones para que florezcan comportamientos ,que consideremos como responsables, debemos darles a las personas tres condiciones: propósito, autonomía y maestría. ¡Lo analizamos!
Proposíto ¿Por qué estoy aquí?
El propósito es quizás uno de esos elementos que menos trabajamos con los equipos y que más energía proyectan en las personas. Una vez más, el propósito de la organización no es lo que está escrito en la web o en una ppt, el propósito se demuestra con la toma de decisiones.
¿Debe ser el propósito el dinero? Aquí tengo malas noticias que daros, la mayoría de las personas piensan que el dinero es el propósito de su empresa. Sin embargo, como bien me enseñó Ramón Cabezas, necesitamos respirar para vivir, pero no vivimos para respirar.
El dinero es importante, le da energía a la organización y le permite seguir viva pero no debe ser el fin. Si las personas detectan que el dinero es el fin único, que tu organización es “Sales Centric” donde el papel del comercial es el más relevante, difícilmente conseguirás que las personas se enganchen a tu empresa. Las personas con talento no quieren levantarse para ir a trabajar a un sitio donde lo único que se busca es mejorar la cuenta de resultados. Las personas quieren retos, quieren ayudar a otras personas, quieren hacer software que cambie el mundo… ¿Cuál es el papel de nuestra organización en el mundo?
Hace tiempo almorcé con la CEO de una organización y le pregunté cuál era para ella el propósito de su organización y me dijo lo siguiente “yo soy muy ambiciosa… para mí el propósito es que, cuando una empresa necesite ayuda con la última tecnología, cuente con nosotros porque crea que le vamos a ayudar”. Me encantó oír esas palabras, me podía haber dicho “el objetivo es crecer un 20% o ser 5000 empleados en tres años, pero no, el propósito era ser una referencia tecnológica.
El problema del propósito es que, cale en los empleados y, sobre todo, si la toma de decisiones se alinea con nuestro propósito. Por ejemplo, si un cliente nos pide ayuda con una tecnología obsoleta deberíamos rechazarlo porque no se alinea con nuestro propósito, de otra manera demostraríamos que el dinero está por encima y esto acabará por desmotivar a las personas y, después, las percibiremos como “vagas”.
Autonomía ¿Cómo se trabaja aquí?
El segundo factor esencial es la autonomía. La autonomía es la capacidad que tiene un equipo de decidir cómo desarrollar su trabajo. Para un Development Team, con que nos dejen decidir cómo organizar el Sprint Backlog puede ser suficiente, con eso ya cumplimos el expediente, ¿y si nos dieran todavía mayor libertad y autonomía?
Por ejemplo, podrían dejar que decidiéramos cómo componer el equipo, tener un presupuesto de equipo para decidir ir a eventos o hacer team building, dónde sentarnos o el horario que nos interesa hacer.
Este grado de libertad da mucho miedo a las organizaciones tradicionales y al mando intermedio. La ausencia de control se ve como un desgobierno y con que la gente “se va a aprovechar”. Sin embargo, esto ocurre porque los equipos no se sienten motivados, no tienen un propósito y no se les ha ayudado a trabajar así. Tener esa capacidad de decisión es tener también un grado de responsabilidad muy elevado ¡No todo el mundo quiere asumirlo!
Sin embargo, los equipos que he visto con grados altos de libertad y motivación son los que más lejos han llegado. Pongamos un ejemplo, un cliente se queja de que no le está gustando lo que está haciendo el equipo. ¿Cómo podemos tratar esta situación?.
El modelo tradicional es que se lo planteemos al Jefe de Proyectos, en un equipo Scrum se lo diremos al Scrum Master porque es a lo que lo asociamos (salvo que el Product Owner sea nuestro). Creamos comités para tratar el tema, y dejamos la responsabilidad a las personas “importantes”. Al equipo, como mucho, le echaremos una bronca o haremos cambios para sustituir a las personas más “vagas” por otras más “responsables”.
La autonomía se relaciona con la transparencia. Si queremos que los equipos sean responsables y autónomos, tendremos que contarles todo lo que pasa. Tendremos que trasladar el problema a ellos para que, entre todos, podamos resolverlo. Ocultar el problema no hará que se solucione. Lo malo de este camino es que requiere renunciar al poder que suelen ostentar el “middle management” y delegarlo en los equipos.
Maestría ¿Cómo crezco aquí?
Esta es una de las razonas que más cala en los equipos: querer superarse a ellos mismos. Scrum, para esto, propone la multifuncionalidad, es decir, que el equipo tenga todas las habilidades para completar el trabajo. El motivo es que, al tener un equipo unido, capaz de sacar producto, se generarán sinergias entre compañeros que harán que unos aprendan de otros.
Esto es quizás una de los logros más difíciles de conseguir, venimos del mundo de las etiquetas y renunciar a ellas cuesta mucho. Tenemos que transformar el “yo soy front” al “yo se de front”. Esta trascendental transformación supone hacer a todos responsables de la consecución del producto y del éxito o del fracaso, independientemente de lo que cada uno aporte.
Una vez pude acompañar a un equipo en una Daily Scrum y, de pronto, escucho a la arquitecta decir “pues hoy voy a hacer esta tarea del frontal” ¿Perdona? “en este equipo tratamos de que cada persona haga un poco de algo que no sea su especialidad para poder ir más rápido”. Este equipo estaba muy motivado, tenían un propósito de hacer un software innovador y tenían autonomía necesaria para tomar sus decisiones. ¡De los mejores equipos Scrum que he visto!
A partir de ahora, cuando veas un equipo actuar de manera “vaga” lo que que recomiendo es que pienses: ¿qué sistema rige a ese equipo? Si es un sistema sin propósito o cuyo propósito es el dinero, solo reciben órdenes y no se ponen medios para que se superen, ¿de verdad piensas que van a venir todas las mañanas a darlo todo por tu organización?
