libro

This is Lean by Niklas Modig & Pär Ahlstrom

Hoy quería hablaros del libro This is Lean. Este libro me lo regaló nuestro compañero Aday Guerra, y me parece un libro muy básico para entender el concepto de Lean y cómo puede ayudar a nuestras organizaciones. Vamos a analizar las partes que más nos han gustado del libro y explicar algunos conceptos clave ¿Entendemos lo mismo todos por Lean?

La historia

El libro arranca con una historia en la que trata de explicar la diferencia entre la eficiencia de flujo versus la de recursos. La historia trata sobre una mujer que se descubre un pequeño bulto en el pecho y, asustada, decide acudir al médico. En la primera versión, la mujer experimenta la eficiencia de recursos en lo que sería la sanidad tradicional. El objetivo de este tipo de eficiencia es conseguir que los recursos (personas, máquinas u otros) estén la mayor parte del tiempo ocupados. La paciente (Sarah) acude al médico que la atiende dos días después de la cita, tras examinarla, decide que hay que hacerle una prueba mamográfica, para lo que la citan unas semanas despues. Con la mamografía, tiene que ir al especialista unos días más tarde, hacerse una citología y volver al médico para que le dé el diagnóstico.  En total, 42 días de espera. ¿Cómo se mide la eficiencia en este escenario? Pues por ejemplo, si una máquina de mamografía está siendo usada 6 horas en un periodo de 24 horas, podemos decir que tenemos una eficiencia del 25%. ¿Cómo podríamos hacer esto de otra manera?

Cuando nos centramos en la eficiencia de flujo, se pone el foco en el paciente. En el tradicional, ponemos una cámara en el hospital y tratamos de que todos los médicos y las máquinas estén ocupadas, y si no lo están, quitamos un médico o una máquina. En la eficiencia en flujo, le colocamos la cámara al paciente, y estudiamos su experiencia. El objetivo lo tenemos claro: darle un diagnóstico lo antes posible. Cada vez que está con un médico, es tiempo de valor, mientras que las esperas se consideran tiempo sin valor. En este caso, la eficiencia se mide por el tiempo en el que el paciente es atendido por un médico dividido por el tiempo total que pasa en el centro médico. Para reducir este tiempo, tenemos que disponer de médicos “ociosos”, que, frente a estar 100% ocupados, están disponibles, lo que permite una mejor experiencia para el usuario (y por ello paga más obviamente).

Unidades de Flujo

Dependiendo del contexto y del servicio que prestemos, los elementos que “fluyen” varían. En este caso podemos encontrar tres elementos como unidades de flujo:

  • Información: Los planes  y los permisos para hacer nuestra casa.
  • Material: Fabricación de coches.
  • Personas: Asistentes a un parque de atracciones y la espera en las cosas.

El objetivo es dar un servicio eficiente, lo que supone que el elemento avance de manera fluida en su construcción (información o material) o en la experiencia que percibe (personas).

Una definición interesante entre ambos tipos de eficiencia la podemos ver con respecto a la relación entre las unidades y el sistema:

  • “Un alto nivel de eficiencia de recursos significa un alto porcentaje añadiendo valor en relación a un tiempo específico. Los recursos añaden tanto valor como sea posible. En este caso la cámara estaría en el pecho del doctor”.
  • “Un alto nivel de eficiencia de flujo se mide por la cantidad de tiempo recibiendo valor con respecto a un periodo de tiempo. La unidad de flujo recibe tanto valor como sea posible. La cámara se posiciona en el lado del paciente”.

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Valor y necesidad

Entender qué es valor es clave para entender la eficiencia de flujo. Desde el punto de vista de la unidad de flujo, una actividad que da valor es aquella en la que la unidad recibe ese valor. Esto es, o bien porque ocurre algo que valora la unidad, o porque la unidad avanza en el proceso. En el ejemplo anterior, cuando un paciente trata con el personal médico. Por contra, toda actividad en el proceso que no dé valor, se considera gasto. Una vez más, en el ejemplo médico, cada vez que esperamos en la sala de espera.

El valor se define cuando cubrimos la necesidad de un customer. Definir quién es nuestro customer no siempre es tan evidente. En el caso de un bombero: ¿quién es el usuario? Si la misión de un bombero es extinguir fuego, podemos definir el proceso desde que alguien alerta de un incendio hasta que es totalmente extinguido.

Necesidades Directas e Indirectas

A la hora de cubrir necesidades y, por tanto, de aportar valor, tenemos que distinguir la necesidad directa e indirecta. La primera siempre es valor directo, la segunda tiene que ver con la experiencia. Si queremos volar de una ciudad a otra, hay una necesidad directa que es “transportarme”. Mientras que, si compramos un pase en business, lo que buscamos es una mejor experiencia (necesidad indirecta).

Densidad de valor no es velocidad

En el ejemplo del cáncer, hemos visto el valor con el tiempo en recibir un diagnóstico. Realmente, la eficiencia de flujo es un poco diferente a esto. Imagina que vas al peluquero para un nuevo look, el peluquero tarda 40 minutos en arreglarte el pelo con una visita de 50 minutos, esto es 80% de eficiencia. Ahora, imagina que a tu mejor amiga le gusta tu nuevo look, y pide cita en su peluquería, que también hace cortes de pelo fabulosos. En este caso, este peluquero tarda 30 minutos para una visita que dura 40 minutos (75% de eficiencia). ¿Podemos decir que el segundo peluquero es más eficiente que el primero porque tardó menos? ¡Estamos comparando peras con manzanas!

La eficiencia de flujo no consiste en incrementar la velocidad en la que nos transfiere valor (el recurso entrega valor a la unidad de flujo). Se trata de medir la “densidad de valor”, es eliminar actividad que no aporta valor, en este caso tiempo de espera.

¿Cuál es la velocidad correcta de corte de pelo? La respuesta a esta pregunta dependerá mucho del cliente y del peluquero, se trata de maximizar la experiencia del customer pero balanceando con el servicio.

Ley de Little

En este momento es importante que conozcamos la Ley de Little. La fórmula es simple:

Tiempo medio del sistema = Unidades de Flujo en Proceso X Cycle Time

  • El tiempo del sistema dependerá de cuándo definamos la entrada y la salida del sistema, por ejemplo, en el caso del bombero desde que recibimos la llamada; en una cola de supermercado, desde que entramos en la zona de espera o en un vuelo, desde que los pasajeros entran al aeropuerto.
  • Las unidades de flujo en proceso es la suma de todas las unidades atendidas en el sistema pero no han salido aún de él: en el caso del vuelo, los pasajeros que ya están en el aeropuerto.
  • El Cycle Time es el tiempo medio desde que entramos al sistema hasta que salimos.

Por ejemplo, si estamos en una cola del super, una cola con 15 personas pero que son atendidas en 1 minuto tendrá un tiempo de sistema (throughput) de 15 minutos, mientras que otra cola con 10 personas pero con un tiempo por persona de dos minutos tendrá un tiempo de 20 minutos.

Una lección interesante de la Ley de Little es que nuestro tiempo en el sistema se siente perjudicado por la cantidad de unidades en el mismo. Esto es interesante: en los supermercados nos interesa que haya muchísimas personas, pero la experiencia general puede ser nefasta si la cola para pagar es un “infierno”.

La ley de los cuellos de botella

Los cuellos de botella son momentos en el sistema en el que provocamos una espera. Un ejemplo muy bueno es el caso del aeropuerto. Hay esperas en el checking, control de seguridad y en el boarding del avión. Son momentos en los que hay actividades de desperdicio. Los momentos en los que las unidades pasan un cuello de botella, son los momentos de menos throughput, debido a que es cuando van lentos.

Los cuellos de botella aparecen por dos motivos. El primero, en sistemas donde hay que seguir un cierto orden inamovible. En el caso del aeropuerto, tenemos que pasar el control de seguridad después del checking. Esto provoca que las unidades se acumulen en torno a una actividad concreta. El segundo motivo es la variación. En el caso del aeropuerto, las personas acuden en momentos diferentes con tiempos diferentes, y esto provoca que el sistema sufra cuellos de botella al no poder prever la demanda. Esto lo estudiamos en la siguiente ley.

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Ley del efecto de la variación en el Sistema.

La variación en el sistema causa un gran impacto en las organizaciones que tratan de tener un alto grado de eficiencia de recursos y de flujo. La variación la podemos dividir en tres grandes áreas:

  • Recursos: las máquinas se rompen de manera inesperada, o los médicos también enferman.
  • Unidades de Flujo: En un salón de belleza las peticiones que llegan varían cada día.
  • Factores externos: Un accidente en la carreta que colapsa urgencias.

Por tanto, tener un sistema sin variación es inimaginable, es más, podemos pensar que siempre va a haber variación. Además, cuando se trata de variación en las personas, es todavía más difícil.

Según la ley de John Kingman de 1960, si tratamos de tener nuestro sistema ocupado en un nivel alto (eficiencia de recursos), nuestro throughput se dispara de manera exponencial . Cuanta más variación, más rápido se incrementa nuestro throughput. Lo que quiere decir, en sistemas que atienden personas la variación es tan alta, que tratando de ocupar a las personas, acabamos generando entregas muy largas y esto impacta en la experiencia de nuestros customers con respecto a nuestro sistema (el servicio que prestamos).

La paradoja de la eficiencia

Esta parte es, para mí, la más curiosa y donde podemos empezar a plantearnos dudas sobre nuestra organización y sobre cómo trabajamos con nuestros clientes. Muchas organizaciones fomentan la eficiencia de recursos, es más, no solo como una buena práctica, como fin en sí mismo. De hecho, en el mundo de la consultoría es bastante típico usar el % de ocupación como un elemento clave del éxito de la organización. Lo curioso es que, cuando solo te centras en la eficiencia de recursos, acabas por ser menos eficiente. El motivo es que, al centrarte en la eficiencia, acabas por generar necesidades secundarias que hay que cubrir (y nos restan eficiencia).

En el caso de la chica con cáncer, al tener un tiempo de respuesta muy largo, generamos necesidades secundarias que hay que cubrir. Por ejemplo, es normal que, al estar esperando el resultado de un análisis, la paciente acabe por llamar nerviosa. Esa llamada ocurre debido al largo tiempo de throughput y provocado por la eficiencia que se persigue.

Otro motivo de ineficiencia es que, para poder garantizar que los recursos estarán trabajando el mayor % de tiempo posible, tratamos de gestionar muchas unidades de flujo a la vez. Por ejemplo, recibir emails de manera masiva que atender, para siempre tener “algo que hacer”. Esto provoca que acabemos por ser menos eficientes por el estrés generado en torno a la cantidad de trabajo que tenemos que realizar.

Y por último, la tercera causa de ineficiencia en estos sistemas aparece cuando hay un reinicio continuo de las tareas. Esto ocurre porque, al estar manejando muchas unidades y cambiar mucho de foco, tenemos que retomar tareas y volver a empezar. Esto provoca una ineficiencia para saber “por dónde vamos”.

Una vez entendidas estas ineficiencias, ahora podemos entender la paradoja de la eficiencia de recursos. Del 100% de la capacidad de nuestra organización, un % se destina a las necesidades primarias, pero otro % elevado se destina a las necesidades secundarias debido a los tiempos de respuesta elevados, los reinicios y la cantidad de elementos en vuelo. Todo esto genera un problema, en el caso de la eficiencia de flujo, al solo centrarnos en las necesidades primarias, acabamos por dar un servicio mejor gastando mucho menos dinero. ¡Aquí está la paradoja!

Para poder vencer esta paradoja, tenemos que enfocar nuestra organización en el flujo, en ser capaces de dar un servicio que haga que las unidades fluyan y así eliminar necesidades secundarias. Al reducir nuestro thoughput y el número de elementos, acabamos por reiniciar menos veces, casi no se debe producir y todo esto nos lleva a una reducción en los costes, que era lo que perseguimos.

Toyota y el nacimiento de Lean

La historia de cómo Toyota consiguió ser la número uno en la fabricación de coches, nacida de una economía de crisis. En Toyota fueron pioneros en enfocar su organización al usuario, en cubrir sus necesidades de manera rápida y a un precio competitivo gracias a la eliminación de desperdicios en su cadena de valor. Una de las grandes diferencias fue la fabricación bajo demanda, no se fabricaba nada que no tuviera un pedido asociado, y después tocaba producir de manera eficiente. Nació el denominado Toyota Production System, que ha sido siempre una referencia para muchas fábricas industriales.

En 1988 John Krafcik en su artículo “Triunfo de Lean Production System”, trataba de comparar los sistemas robustos de fabricación de coches con economía de escala versus lo que hacía Toyota que era “frágil” con tecnología más simple y producción bajo demanda. Dado que el concepto frágil tenía connotaciones negativas, lo sustituyó por lean.

A raíz de este artículo y de la moda por copiar a Toyota, han nacido muchísimos libros en estos 30 años sobre Lean y lo que significa. ¡Vamos a estudiarlo!

Qué no es lean

El problema de Lean es que ha recibido multitud de definiciones y, de ahí que su concepto  ha confundido a muchas personas. Hace poco discutía con un amigo mío sobre las “prácticas Lean” que, como veremos, no existen. El primer problema es que Lean se define a diferentes niveles de abstracción.  Hay quien lo ve como una filosofía, un mindset o una cultura y hay quien lo lleva a niveles bajos de abstracción como prácticas o caja de herramientas.

El segundo problema es que confundimos el cómo con el por qué. El objetivo es dónde tenemos que centrarnos, dejando el “cómo” para descubrirlo por nosotros mismos. Por eso, muchas organizaciones copian prácticas de Toyota pensando que, así, obtendrán sus resultados. Lo que les cuesta entender es que Toyota generó esas prácticas porque se centró en su objetivo.

Y por último, se asocia a Lean con el hecho de que “todo lo que está bien hecho es lean”. Y no tiene por qué ser así, hay muchas prácticas que pueden ser positivas y no ser lean.

Esto es Lean

Y aquí entramos en la parte interesante del libro: ¿Qué demonios es Lean? Para tratar de explicarlo necesitamos dibujar la matriz de eficiencia:

La mayoría de organizaciones tratan de crecer en la eficiencia de recursos, lo que acaba por generar necesidades secundarias que hacen que nos movamos hacia “wasteland”. La estrategia a seguir es centrarnos en la eficiencia de flujo y, después, buscar subir en eficiencia de recursos. Esta estrategia operacional es lean.

Por tanto, no son prácticas, ni valores ni principio. Comparar Lean con Agile es un error bastante habitual, pero es que son cosas distintas porque Agile sí define valores y principios. En cambio, Lean deja que tú busques tus propios valores, principios y prácticas, que nacerán buscando la eficiencia de flujo.

El libro ahonda en una historia de una persona que visita Toyota para entender por qué Lean les falla. Y le explican que la cultura de Toyota nace de Lean, con valores, principios, métodos y herramientas que aparecen por pensar en el usuario final.

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Mejora contínua

Por último, el concepto más importante sobre la eficiencia de flujo es el concepto de feedback y mejora contínua. Es esencial entender el servicio que prestamos y realizar pequeñas mejoras que nos hagan ser más eficiencientes en flujo. No pensemos en una gran transformación que cambie todo de la noche a la mañana, sino la cultura del cambio, de la mejora y de tener clara la estrategia de nuestra organización.

Este libro me ha ayudado a aclararme en lo que significa Lean. Un concepto que, como todo, está siendo utilizado para todo. Al ser una palabra con significado positivo, se está añadiendo como coletilla a temas distintos para darle más valor. Dicho esto, os recomiendo el libro encarecidamente si queréis ahondar en la base de Lean y cómo puede ayudaros en vuestra organización.

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