Construyendo un columpio con Scrum: dividiendo el alcance en trozos con valor

Cuándo hablamos con clientes, consultoras o profesionales sobre lo que supone Scrum y la propuesta disruptiva que propone, hay un asunto que es bastante complicado de abordar: ¿qué estrategia sigo para construir mi producto?

Muchas organizaciones que se mueven por la cultura de proyecto necesitan un gran alcance tras un gran periodo de tiempo. Por tanto, parece que no cuadra mucho con el concepto de priorizar y de medir valor porque independientemente de estas actividades, seguimos queriendo el “big bang” en la fecha acordada.

Definir valor es difícil, no lo voy a negar, y depende del contexto, pero construir un software en base a trozos que vayan incrementando valor cuesta bastante. No obstante, vamos a hacer un pequeño ejercicio que pueda servir de inspiración para las organizaciones que quieran hacer Scrum y desarrollar ágilmente.

La broma

Hay un chiste que va circulando por internet desde hace tiempo y es el siguiente:

Cualquier persona que trabaje con equipos de desarrollo software se reirá al ver esta viñeta. ¿Por qué nos hace tanta gracia? ¡Porque los proyectos con fecha, presupuesto y alcance fijo no funcionan! Las cosas que funcionan no solemos hacer chistes, frente a las que son un desastre y hacemos muchas bromas. Este es el motivo por el que hacemos muchas bromas sobre la web de renfe y muy pocas sobre la web de Amazon.

Vamos a pensar en cómo podemos construir este “reto” de manera iterativa e incremental. Sobre cómo dividir en Scrum.

El reto

Nuestros hijos nos buscan para decirnos lo siguiente “Papá, queremos divertirnos en el jardín”. Acabamos de comprarnos una casa nueva en las afueras y con jardín. Nuestros hijos quieren algo que les permita divertirse. Cuanto más se diviertan, mejor. Por tanto, ya tenemos nuestro stakeholders detectados, tenemos la visión y haremos que nuestra hija mayor haga de Product Owner.

Los Sprints son de una semana, siendo el fin de semana cuando hagamos el trabajo principalmente y la semana la usamos para tener datos sobre el feedback de nuestros hijos.

Sprint 1

En el primer Sprint, vamos a darles algo que les pueda entretener. Hacemos una lluvia de ideas y decidimos comprar una cuerda. Con una cuerda se pueden hacer muchas actividades al aire libre: jugar a la comba o el juego de tirar de la cuerda en equipo.

Dejamos que durante una semana nuestro cliente pruebe la cuerda y recibimos su feedback: “papá, la cuerda está bien, pero ya jugamos a muchas cosas con cuerdas en el colegio, queremos algo más emocionante”.

Sprint 2

Entonces, estudiamos el jardín. Vemos un árbol fuerte con varias ramas, y decidimos usar la cuerda para crear un divertimento nuevo con muchas opciones: podemos columpiarnos, podemos trepar y podemos colgar algún juguete para imaginarnos una piñata.

De esta, ya tenemos un nuevo juguete que cumple las expectativas de nuestros usuarios. Tras una semana usándolo, nos reunimos con nuestro cliente para analizar el producto. El feedback que recibimos es este: “Papá, esto es más divertido, pero nos quemamos las manos. Balancear es divertido, pero no aguantamos mucho rato al tener que estar agarrados y no podemos jugar todo lo que queremos”.

Sprint 3

Esta vez tenemos que pensar en algo más cómodo que nos permite balancearnos. Pensamos en construir un columpio básico con una tabla y otra cuerda. Así, podemos balancearnos, es más seguro y no provoca molestias en el “cliente”.

Esta semana nuestros hijos están contentos, pueden jugar y es más divertido que antes. Sin embargo una vez más nos llega feedback: “Papá, columpios hay muchos, nos gusta tener uno, pero nos gustaría algo más original”.

Sprint 4

Empezamos el Sprint 4, en este caso vamos a innovar. Habíamos comprado dos tablas de madera, por si la primera fallaba. De esta manera, vamos a utilizarlas para hacer un columpio que consideramos mejor.

En esta ocasión el feedback no es positivo. A pesar de ser algo original, nuestros customers no están contentos. Al parecer, el nuevo columpio es incómodo, no permite balancearse bien y la experiencia ha bajado. Tenemos que pensar en algo original que nos aporte valor.

Sprint 5

Esta semana hemos decidido un cambio radical. Tenemos al cliente mosqueado y queremos satisfacer su necesidad con algo original. Vamos a probar con la siguiente idea:

Probando con la rueda, queremos un cambio disruptivo que haga que nuestros usuarios prueben algo diferente. Esta vez, nuestros hijos les ha encantado la nueva rueda. Sin embargo, ha surgido un nuevo problema. Al parecer, el éxito ha sido tal, que muchos amigos vienen a casa para jugar y, claro, hay que hacer cola para columpiarse. Esto provoca que la experiencia de nuestros hijos sea más mala y que queramos mejorarla.

Sprint 6

Dado que el columpio-rueda tiene sentido, queremos escalarlo para que soporte más usuarios.

De esta manera, hemos conseguido dar un mejor servicio a nuestros usuarios.

Modelo Spotify – Coche

Hay una imagen que se utiliza muchísimo para explicar el concepto iterativo e incremental basada en Spotify.

La imagen de abajo es iterativa, pero tengo mis dudas con incremental. Cada iteración se entrega un producto diferente, y apenas se perfecciona o se incrementa sobre el anterior. Por eso, no me parece el ejemplo más acertado para explicar lo que significa ser incremental.

Midiendo valor

En la viñeta del chiste, realmente lo que estamos haciendo es un “proyecto”. Un Proyecto se basa en que el cliente me cuenta lo que quiere, y todos los interesados acaban por entender cosas diferentes. El Jefe de Proyectos trata de unificar todas esas expectativas para llegar a un resultado que satisfaga. En el caso de nuestro árbol, el objetivo no es construir un columpio, es crear un producto para un problema: divertir a nuestros hijos. Partiendo de esa visión, iteramos para ir proponiendo soluciones mientras tengamos dinero o tiempo.

Autores como Jeff Sutherland asumen que dividir es lo más difícil de Scrum. No es sencillo saber hacerlo. Si estamos sustituyendo un producto existente por uno nuevo es complicado ir al mercado con menos funcionalidad que el original.

Esto, siendo cierto, también podemos verlo desde otro punto de vista. Si lo que queremos es sustituir un producto por otro, podemos medir el producto anterior para saber qué partes son las que más valor nos aportan actualmente. Ya es un paso, aunque sigue sin garantizarnos que podamos dividir. Aún así, darle una pensada nunca está mal, esperar hasta el final para entregarlo todo es jugar con una sola bala, y las probabilidades de equivocarnos son altas.

Y tú, ¿Cómo iteras en tus productos?