Hoy en día, muchas organizaciones siguen lanzadas en su transformación: digital, agile, cultural, organizativa… Hay un elemento de la transformación que apenas veo que se esté tratando y es una pieza clave: la información.
La información es jerarquía en muchas organizaciones, la información fluye muy rápido de abajo hacia arriba, pero no fluye de arriba a abajo. Uno de los motivos es que no queremos que la gente lo sepa todo: se van a preocupar y lo van a pasar mal, mejor lo decidimos nosotros sin contar con ellos. Esta manera de pensar es muy paternalista y altamente utilizada en las organizaciones.
El hecho de guardar información también se utiliza para poder competir. Históricamente se ha fomentado en las empresas que haya competencia individual. Se pensaba que, si cada individuo competía contra los compañeros, la organización saldría ganando. Por eso, un jefe de departamento oculta cosas para poder competir con sus iguales por ver quién es el nuevo director regional.
Este es un motivo más por el que muchos agilistas reconocidos, como Jeff Sutherland, critican negativamente al middle-management (Jeff proponía despedirlos). Las personas que se dedican a transformar saben que el reto son esos managers intermedios a los que les cuesta dar el salto de la transformación.
El experimento
La próxima vez que participéis en una reunión importante en vuestra empresa haced el siguiente experimento. Cuando vayáis a tomar una decisión de cierto calado, decid que esa decisión no se puede tomar ahora, que mañana va a pasar algo importante y que afectará a esa decisión. Cuando os pregunten, decís que no podéis contar nada de momento.
En ese momento, os convertís en la persona más importante de la reunión; nos guste o no, la información es poder.
¿Por qué debemos ser Transparentes?
En muchas de las organizaciones que he tenido la suerte de acompañar, ha ocurrido un hecho muy curioso con respecto a la autoorganización. Muchos integrantes de la organización, o de los equipos, consideran que la autoorganización no funciona porque las personas “no toman decisiones”. Esta frase la he oído mucho. Los motivos por los que las personas no toman decisiones son diversos: tener espacio para ello, tener preparación y, uno muy importante, tener la información.
Un manager toma decisiones porque tiene la información para hacerlo. No podemos pedirle a un equipo que no sabe que su cliente está cabreado lo siguiente: “venga chavales, tenéis que autoorganizaros para alcanzar la fecha”. Esa falta de información hace que las personas no tomen decisiones.
Cuando no somos transparentes, ocultamos cosas, y esto provoca que las personas tengan que imaginarse lo que no saben. Cuando eso ocurre, normalmente tomamos el camino de lo negativo y generamos miedos infundados. Esto es parte de la transparencia. Es mejor tener personas que no soporten vivir en una organización transparente que tener personas acorraladas por la ausencia de información.
No pueden decidir porque no son responsables
El otro día discutía con una compañera sobre este tema. Ella me hablaba de un compañero que no tomaba decisiones, siempre esperaba a que le dijeran lo que tenía que hacer. Según su punto de vista, no era una persona responsable, tardaba en llegar a los hitos y se quedaba parado cuando no le daban tarea. Entonces le hice la siguiente pregunta: ¿crees que esa persona es igual en su casa? Por ejemplo, si no tiene cena en el frigorífico, no sale a comprarla, espera a que alguien se la traiga… (ella pensaba que sí ). Este tipo de frases las he oído. A mi me gusta creer la teoría que comentaba Jeff Sutherland en el libro Scrum: “las personas se comportan según el contexto”. Es decir, una misma persona con un contexto diferente actuará de modo diferente.
Esta visión del mundo me gusta, es la manera que tengo de ver a las personas. Quizás esta persona no sea vaga, quizás se comporta así porque no le damos alicientes. ¿Cuántas personas que vemos vagas en el trabajo hacen cosas increíbles por las tardes? Algunas son padres de familia y se inventan historias para entretener a sus hijos, otras van a clase de danza y otras practican deporte. Esas cosas nos motivan y, por eso, somos proactivos con ellas.
La toma de decisiones en la cúspide
Cuando las personas de tu organización que están trabajando en el “mercado”: las que tratan con los clientes, las que desarrollar tus productos, las que fabrican o las que cogen el teléfono no tienen opciones de tomar decisiones, acabamos dando un peor servicio a nuestros clientes.
Al escalar una decisión y esperar que vuelva, nos acaba rebotando algo que percibimos como “torpe”. Esto ocurre porque, en la cúspide, no tienen toda la información, y tampoco tienen tiempo si tienen que decidir sobre un hecho de tu equipo… ¡Cuántas otras cosas tendrán que decidir!
Quién está en la línea de fuego es el que tiene que decidir, fomentar una cultura del apoyo a la toma de decisiones, permitir el error y verlo como un punto de aprendizaje.
No queremos que sepan la verdad porque sabemos que es injusto
Uno de los problemas de la transparencia es que sabemos que parte de la información que se guarda es injusta o que la percibirán como injusta. Ricardo Semler lo explicaba bastante bien: eliminó casi todos los niveles de su empresa y acabaron juntos, en reuniones, personas que percibían 12.000$ con personas que percibían 90.000$ por hacer un trabajo similar. No queremos que se sepa, pero no podemos crearnos la ilusión de que con secretos vamos a conseguir motivar a las personas.
En Semco lo tuvieron claro: en el momento que los obreros pudieron tomar decisiones, los directivos tuvieron que ajustarse, seguían ganando más pero a la hora de un recorte también eran los que peor parados salían.
La transparencias como elemento transformador
Las transformaciones culturales son la llave del cambio de una organización. Sin una cultura que evolucione es imposible aplicar Scrum o introducir culturas en torno al desarrollo ágil de software. Ser ágiles requiere de una mentalidad que no se está abordando, correctamente, en muchas organizaciones que se quieren transformar. La clave de una transformación digital es que las personas tomen decisiones y la única manera de que eso ocurra es con la transparencia.
La transparencia es la pieza angular de una transformación así. Y para ello hay que abrir toda esa información y liberarla. En las organizaciones que se lo han planteado como Scrum.inc o Semco, dejan que cualquiera acceda a cualquier información de la compañía: salarios, clientes, cuenta de resultados… ¡Todo! Jeff Sutherland lo explicaba:”quiero que la persona que está en recepción entienda por qué tiene ese salario y cómo contribuye a la empresa”. Además, Ricardo Semler explicaba “tuvimos que hacer formaciones sobre cómo leer balance económico para que los empleados entendieron qué era el cash flow”.
El Agile Coach como jefe del Scrum Master
De este tema hemos hablado mucho. En muchas organizaciones, se está utilizando a la figura del Agile Coach como un jefe de los Scrum Master. Una de las maneras de hacerlo es mediante la información, se le cuenta cosas que no se traspasan a los Scrum Master.
Una vez, una compañera me preguntó que qué era lo que hablábamos en unas reuniones que teníamos con parte de la dirección cada semana. Y le dije: pues, hablamos de proyectos y, en concreto, de este ¿por qué?. Es que me han dicho que se ha hablado de mí en una de esas reuniones. Pues, en las que he estado no he oído nada, le respondí.
Este es un ejemplo, cuando ocultamos cosas, conseguimos que la gente piense mal y sufra, ocultar información no ayuda. Por eso, un Agile Coach lo primero que debe hacer es predicar con su propia transparencia; un Agile Coach que oculta cosas es un Agile Coach que quiere hacerse imprescindible.
