Agile Mindset, Organizaciones Diferentes

Vale mi equipo es Scrum… ¿Y la organización pa cuando?

En los últimos meses estoy descubriendo otro tipo de organizaciones que están llegando a nuestro mundo y que me parecen alucinantes. Sabemos que Scrum promueve la autoorganización del Scrum Team pero ¿Hasta donde llega esa autoorganización?

En scrum.org se habla de que un equipo puede ser autoorganizado, autogestionado o autodirigido, en función del nivel de autonomía que tenga. ¿Y si tuviera autonomía total? 

Cuando decimos total, decimos decidir sobre incentivos, subidas salariales, despidos, contrataciones o la forma de la oficina. Se que suena muy futurista pero… ¿Por qué nos metimos en esto del Agile? Si lo hicimos para ser capaces de dar una respuesta más rápida y competitiva al mercado ¿Sería más competitivo un equipo con total autonomía? 

Vamos a estudiar la evolución que la mayoría de las organizaciones donde hay equipos software han ido dando. Por un lado la estructura típica que siempre se ha dado se asemeja más a esta:

Liberando Organizaciones - Relato Corto (1).jpg

Digamos que es una jerarquía estándar pero la hemos pintado de ámbar. Según Frederic Laloux corresponde a jerarquías muy tradicionales donde el ascenso suele estar fomentando por el tiempo. Además, igual niveles igual salario. Este escenario lo he podido vivir en alguna consultora, donde si tu eras “Analista 2” mandabas sobre los “Analistas 1”, “Analistas-Programadores” y “Programadores”. Así, se creaba una jerarquía muy cerrada.

En las últimas semanas he oído de algunas empresas del IBEX35 donde los ascensos se producen por antigüedad, con trienios y bienios.

Si necesitamos un equipo, lo compondremos con personas de diferentes partes de la pirámide, en este caso tendremos una micro-jerarquía en el equipo.

Este organigrama genera dentro del equipo una micro-jerarquía entre compañeros donde se espera del que esté más arriba que haga más o tareas más complicadas y al que está abajo se espera menos.

Muchas empresas han ido evolucionando, porque este sistema para retener talento requiere que la pirámide no pare de crecer para que las personas de niveles inferiores vean futuro. Dado que no se puede crecer eternamente aparecen las carreras verticales y la meritocracia.

Liberando Organizaciones - Relato Corto (2).jpg

Las organizaciones “naranjas” son aquellas piramidales donde el sistema de subidas se basa más en la meritocracia. En los equipos formados por naranjas suponemos que cada uno dará lo máximo de sí mismo porque todos tienen objetivos individuales. Aquí, aparecen muchas desigualdades que pueden consumir parte de la energía del equipo y, además, hay problemas cuando contamos con personas que tienen un jefe jerárquico de otro área.

Por ejemplo, traemos un QA cuyo responsable no es el del proyecto. ¿Qué ocurrirá cuando haya un problema? Todo esto es complicado porque puede que su responsable compita con el de responsable de desarrollo y entonces haya recelos y tensiones.

Todas estas situaciones son habituales, las organizaciones naranjas buscan las competitividad porque piensan que así los trabajadores se esforzarán. El problema es que, muchas veces, esa competitividad provoca tomar decisiones para destacar por encima de la entrega de valor.

El siguiente escenario es al que tienden las organizaciones que empiezan con Scrum y quieren ser más ágiles.

Liberando Organizaciones - Relato Corto (3).jpgEn este nivel se le da más protagonismo a los equipos. Si tenemos objetivos, serán grupales y les dejamos que ellos decidan cómo abordar su trabajo. Aquí es donde tenemos organizaciones que podemos calificar entre verdes y naranjas.

Seguramente a nivel equipo son verdes, donde se promueve la autoorganización. Estos equipos son multifuncionales, es decir, tratamos de que tengan todas las habilidades para sacar adelante el trabajo, así no dependemos de otras áreas y podemos ser verdes.

El problema de estas organizaciones es que tienden a no ser tan ágiles como les gustaría. Casi todas las decisiones relevantes las deciden sus managers naranjas: Contrataciones, despidos, incentivos etc… Incluso a veces, se les obliga a usar un software concreto como Jira para poder controlarlos. También se les limita la comunicación con el cliente y se les pide esfuerzos cuando la fecha de entrega no se cumple.

Obviamente, estas organizaciones verdes anaranjadas siguen teniendo los mismos problemas que las demás, no reducen su % de rotación, los niveles de motivación no son muy diferentes de las puras naranjas y su capacidad de atracción se basa en el dinero, motivación extrínseca.

¿Dónde está el futuro? A pesar de que hay pocas organizaciones que hayan dado el salto, quería exponer aquí lo que considero un futurible y sería así:

Liberando Organizaciones - Relato Corto (4).jpgEsto es lo que llamamos una Organización Teal, donde las personas se autoorganizan para atender al negocio. Supongo que una organización software de este estilo se agruparán en equipos para atender las necesidades de los clientes. Cada equipo se encargaría de todo, contrataciones, subidas salariales, despidos o trato directo con el cliente. Parece que esto es increíble pero ¿Cuánto aumentarían la agilidad de estos equipos? La respuesta sería muy rápida ante cualquier problema y mejoraría enormemente la motivación intrínseca de cada miembro.

En este tipo de ideas podemos tomarlas de maneras, como “esto es imposible” o “que de beneficios tendría si lo consiguiéramos”. Si eres de los míos y optas por el segundo ahora viene la pregunta ¿Cómo podemos conseguir esto? Si construímos de cero es más sencillo porque podemos crecer este tipo de cultura a medida que creamos la organización. Sin embargo, si tenemos que transformarnos ¿qué camino seguimos?

Una posible respuesta sería Scrum Studio, que precisamente se basa en acabar con una organización construída en base a equipos de Producto Scrum. Este estudio debería de ir poco a poco “enguñendo” a la organización original y tratar de cambiarla. Dicho esto, pocos se han atrevido y es algo muy difícil.

Algunas medidas que nos acercan a las Organizaciones Teal.

Una de las cosas que podemos decidir es dejar que las personas decidan como quieren que sea su oficina. He leído mucho sobre empresas que muestran lo bonitas que son sus oficinas y los guays que son. He llegado a ver una con plantas en las mesas. Todo eso está bien, pero ¿Y si dejamos que las personas decidan cómo organizar su oficina? Esto nos ayudaría a tomar decisiones y a sentirnos parte de la marca.

Una medida intermedia es ponerle ruedas a las mesas y dejar que los equipos organicen sus equipos como consideren. Así podemos dar libertad de decisión.

Otras opciones es darle presupuesto a las áreas para que las gasten en equipo. Esta medida es más verde que teal. Esta medida puede ser una manera intermedia para saber cómo gastan el dinero las personas de nuestra compañía.

Una medida más dura pero que aumenta el grado de comunicación y de entendimiento es mejorar nuestra transparencia. Podemos mostrar a nuestro equipo cuanto paga el cliente por nosotros, cuánto costamos y cuánto margen deja. Así, podemos entender decisiones típicas como sacar a una persona del equipo o por qué no puede haber este año subidas salariales. Este tipo de información la ocultamos porque nos da miedo la reacción, pero la gente empatiza mejor con las compañías que, de verdad, son transparentes.

Una decisión también interesante es dejar que las personas de un equipo decidan quién va a ser el siguiente compañero. Ya sea externo o interno, podemos hacer una entrevista colectiva para saber si aceptamos en el grupo a esa persona.

Todas estas medidas generan un grande de “engagement” en tu compañía brutal. Las Organizaciones Teal tienen unos índices de rotación muy bajo.

1 comentario en “Vale mi equipo es Scrum… ¿Y la organización pa cuando?”

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