¿Por qué Transformación Digital y no Construcción Digital?

Hace mucho tiempo que estoy estudiando el concepto Transformación Digital. Una vez más, debo decir que es un concepto muy curioso, no tiene una definición clara, pero todo el mundo dice que tienes que hacerlo; es más, si no lo estás haciendo ya te vas a quedar fuera del mercado.

Durante muchos meses siempre he defendido que una Transformación Digital va más allá de un cambio tecnológico o de negocio, tiene que haber un cambio cultural y en eso Agile tiene mucho que decir. Muchas personas se dedican a eso, a transformar organizaciones con el fin de que sean más ágiles, más flexibles al mercado y sean capaces de trabajar mejor con la incertidumbre.

Hace unas semanas me pasó un caso muy curioso. Tuve la oportunidad de trabajar en una gran organización que lleva años abordando ese cambio cultural y una compañera me dijo la siguiente frase “Javi, no podemos hacer Scrum bien, porque entonces se va a ver que muchas personas no hacen nada, y tendríamos que despedirlas, pero no queremos hacerlo”.

Trabajando en Scrum

Si has trabajado en Scrum (y cuando digo Scrum es hacer Scrum bien no protoScrum, Scrum-but o pseudoScrum, dejo este artículo de Jerónimo Palacios como referencia) te das cuenta de que rápidamente sale a la luz todas las deficiencias de una organización.

Por ejemplo aparecen frases como:

• No podemos subir a producción en el primer Sprint porque los entornos los tiene que aprobar Arquitectura y hay un procedimiento de meses.
• No tenemos a nadie que tengas conocimientos de angular y tardamos 2 meses en contratar.
• No se puede invitar a una review al usuario porque en el edificio no pueden entrar externos.
• Mi pc va lento porque le falta memoria y compras tarda 6 semanas.

Todo esto son deficiencias habituales de organizaciones que no ayudan a que un equipo entregue valor lo antes posible para ser competitivo en un mercado cambiante y lidiar con la incertidumbre.

La gente no quiere que la transformes

Precisamente porque las organizaciones tradicionales tienen problemas, los Agentes del Cambio, Agilistas o Estrategia entramos para transformarles. Recientemente leí una cosa que me pareció curiosa, “la gente no quiere que la transformes, quieren transformarse ellos solos”. Y creo que tienen razón. Los éxitos que he podido tener transformando ha sido porque la otra persona ha querido, yo podía proponer, acompañarla o intentar que se sintiera mejor, pero si esa persona no tenía un espíritu de cambio no habría ocurrido.

Entonces me ocurrió una cosa muy curiosa, me lanzaron el siguiente reto “¿Cómo sería un banco Agile?”. Estuve leyendo artículos, entrevistas y documentos sobre el tema. ¡Nadie hablaba de ello!. Todos se centraban en el método y es normal, porque es difícil definir de manera tan genérica lo que es un banco Agile. En ese momento me lanzaron varias cuestiones para concretar más el problema ¿Cómo funcionaria el área de RRHH o de Financiero en ese banco?

Organizaciones Diferentes

Me puse a leer sobre equipos autoorganizados y organizaciones diferentes. Estas organizaciones no tienen RRHH. Los equipos se autogestionan para abordar ese tipo de cosas o las delegan en otras empresas, no se preocupan en eso. Se preocupan solo en sacar valor, y dejan todo lo que no es su core de lo que saben hacer a otros. Esto las agiliza mucho aunque a un mayor coste, pero da igual, porque les permite tener tiempo para sacar más valor y eso hace que los beneficios compensen.

Muchos equipos autoorganizados no tienen presupuesto, o desde luego si lo tienen es bastante liviano, no pierden el tiempo diciendo lo que va hacer, se ponen a hacerlo, inspeccionan, adaptan y aprenden, por encima de inventarse número para que “los dejen tranquilos”.

Pero claro, esto nos lleva a un problema muy grande. Si una gran organización nos quiere contratar para que la transformemos, puede ocurrir que sea el propio RRHH quien se ponga en contacto con nosotros. ¿Cómo le decimos que esto va de quitar RRHH? ¡Lo rechazaría de pleno!. Es verdad que muchos agilistas hemos trabajado optimizando procesos, ayudando a áreas de organizaciones como RRHH a trabajar mejor, a hacer las cosas de manera más flexible, pero muchas veces no es suficiente.

El concepto de bimodal

¿Cómo conseguimos entonces que las grandes organizaciones puedan lidiar con la incertidumbre con el nivel de flexibilidad de una empresa que hace Agile? Empiezo a creer que se necesita trabajar con el concepto de bimodal IT que Gartner puso encima de la mesa hace años. Estuve investigando sobre empresas autogestionados y llegué a la conclusión de que quizás una posibilidad para muchas organizaciones era tener su propio Scrum Studio.

Hace mucho tiempo, unos compañeros nos juntamos para lanzar una red social con la ilusión de tener nuestra empresa. No disponíamos de conocimientos elevados en diseño, y un compañero se animó a probar y creó la interfaz. La interfaz era muy buena para ser la de una persona que no tenía esa experiencia pero eso al mercado le da igual. Al mercado no le importa quien lo haga, no le importa si le ha costado muchas horas o si detrás está el mejor diseñador del mundo. Al mercado o le gusta, o no le gusta, y por eso no es predecible.

Las grandes organizaciones quieren estar ahí, pero no se dan cuenta de que tienen un lastre que les impide ser lo suficientemente flexibles. Sin embargo, no creo que deban de despedir gente, simplemente, crear el área digital que de verdad pueda ser innovadora, disruptiva y capaz de captar esas oportunidades de mercado.

¿Por qué no cambiamos el concepto de Transformación Digital por Construcción Digital?

Quizás las organizaciones deban crear dentro de su seno una organización nueva que trabaje de otra manera de verdad. Cuando decimos de otra manera es, de otra manera. No hablo de crear un área llamada digital que con un lavado de cara pero que trabaja de la misma forma. Como bien explican en Scrum Studio hay que elegir personas que de verdad estén preparadas para este cambio.

Algunos ejemplos de cómo funcionan estas organizaciones. Por un lado son organizaciones destinadas a la creación de productos, seguramente muchos de ellos digitales y esto quiere decir muchas cosas:

• No hay jerarquías, hay roles de Scrum. Esto supone que frases como “necesitamos un QA” se sustituye por “necesitamos conocimientos en QA”.
• Los equipos participan de su propósito y son responsables del éxito y del fracaso.
• La organización debe tener líderes capaces de trabajar con estos equipos. Un fracaso no se destaca, es una oportunidad de aprendizaje.
• Se trabajan los valores, son importantes que estén sobre la mesa y se trabaje con ellos.
• Lo importante no es crear una Cultura Agile, sino tener un propósito compartido por todos los integrantes. La Cultura nacerá para dar respuesta a ese propósito.

Las dependencias frenan la entrega de valor

Uno de los problemas que frenan este tipo de organizaciones dentro de otras más grandes son las dependencias. Pude trabajar en una empresa de seguros donde nos pidieron ser el primer equipo Scrum de la organización. Existía un equipo responsable de la creación de WebServices para todos los equipos. Este equipo nos pidió una previsión de lo que íbamos a necesitar y cuando. Nuestra respuesta fue la siguiente “ahora mismo solo pensamos en un Sprint… no sabemos lo que vamos a necesitar”. Entonces ellos nos dijeron que quizás cuando necesitáramos algo ellos estarían ocupados atendiendo a otros equipos y que tendríamos que esperar.

Tratamos de tener un poco de visión de largo alcance, pero era inviable, equipo nuevo, organización nueva y Scrum Master nuevo. Sin embargo, en el momento de que necesitamos un nuevo Web Service, este equipo finalmente se volcó para atendernos. ¿Por qué? Desde la compañía se lanzó el mensaje de que éramos prioritarios.

Esta manera de funcionar es necesaria en este tipo de organizaciones Agile que conviven en otras que no lo son y tienen que interactuar. Deben tratar de ser independientes, y donde no lo sean, ser prioritarios. ¡Hay oportunidades que atender!. Por tanto la organización debe tener muy claro esto y la esponsorización debe ser muy clara.

El miedo con el bimodal es ¿Qué pasa con la parte tradicional? ¿Los abandonamos? No creo que los abandonemos, simplemente que ellos juegan una función y esa función seguramente siga siendo necesaria. Si alguien se queja de porqué los miembros de la nueva organización son diferentes es que no es una persona madura; y si esa misma persona se anima a querer entrar que demuestre que está preparada para aportar y adelante.

Esta nueva posibilidad nos permite abrir la mente, ya no tenemos que estudiar cómo “transformar a la gente”, solo “construir desde cero”. ¿Cómo se debería construir una organización así? Una vez que me hice esta pregunta llegué a una conclusión ¡No tengo ni idea!. Pero cuando llego a esa conclusión me ilusiono, es el momento de explorarlo.

Hasta ahora lo único que tengo claro es que, estas organizaciones deben tener encima de la mesa los tres factores de la motivación: autonomía, maestría y propósito. Sin ellos es imposible que una organización diferente funcione. Son conceptos que en las organizaciones actuales no se trabajan bien y hace que las personas no vean su trabajo como algo motivante.

¿Cómo sería montar una organización 100% Agile pero con una organización fuerte alrededor? Este concepto es tan nuevo para mí, que cuando haya explorado estas opciones me animaré a compartir ideas y experimentos.

Y tu, ¿Prefieres Transformar o Construir?